|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3/4 (19/20), 2006 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Саакян А. К.
доцент Санкт-Петербургского государственного заочного технического университета,
профессор Ереванского Северного университета,
докторант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
действительный член Академии проблем гуманизма Республики Армения,
кандидат экономических наук
| |
| | | |
Любые организации создаются ради реализации целей, не связанных непосредственно с целями людей, работающих в этих организациях, - люди в любом случае рассматриваются либо как средство для реализации целей, либо как кадры, персонал или человеческие ресурсы. Подход к людям в организации определяется либо государственной и партийной политикой, либо стратегией менеджмента в отношении персонала.
Можно считать, что все республики на территории бывшего СССР находились в сходном положении: работники государственных организациях были средством для реализации целей, поставленных партией, и управляли ими парткомы предприятий, доводившие до людей эти цели и осуществлявшие контроль их реализации. Правила такого управления были едиными для всей страны и не учитывали ни национальных, ни социокультурных особенностей исполнителей. С момента запрета на деятельность политических партий в организациях перед последними встала проблема управления персоналом.
Решение проблемы осложняется действием многих факторов, в числе которых можно назвать:
переход к совр6еменным отношениям наемного труда. Наемный работник трудится на конкретного работодателя и делает это отнюдь не из любви к ближнему и не из идейных соображений;
отказ государства от патерналистской политики, проявившийся, в частности, в практическом устранении от регулирования трудовых отношений, что поставило и работника, и работодателя в сложные условия;
процесс глобализации, открывший территорию бывшего СССР деятельности транснациональных корпораций и заставивший организации учитывать принятые международной практикой принципы управления людьми;
национальные, культурные, конфессиональные и иные особенности людей, освободившихся от необходимости подтверждать своим трудом верность определенной идеологии, с которыми нельзя не считаться в практике реального управления.
Необходимость учета вышеуказанных факторов поставила перед организациями теоретическую проблему выбора адекватной концепции управления и практическую проблему создания соответствующей структуры управления, обеспечивающей необходимые функции.
В практическом отношении многие предприятия застряли на переходном этапе и не имеют адекватных современным задачам управления организационных структур. После того как были ликвидированы отделы труда и заработной платы, социального развития, охраны труда и техники безопасности, повышения квалификации и многие другие, выполнявшие управленческие функции в прежней системе, процесс управления людьми в организациях не был выделен как особая функция управления. К примеру, вопросами оплаты труда занимается бухгалтерия, хотя очевидно, что состав и квалификация работающих там специалистов не позволяет им заниматься вопросами стимулирования мотивации труда, которое включает в себя оплату труда в качестве составной части. Не лучше обстоит дело и с наймом персонала. Сохранившиеся с советских времен отделы кадров в лучшем случае способны проверить наличие документов, подтверждающих стаж работы и полученное образование, но по составу работающих там специалистов они не в состоянии проводить анализ рынка труда, оценивать кандидатов в процессе собеседования, разрабатывать кадровую политику и осуществлять кадровое планирование.
Естественно, что решение многих практических вопросов основано на используемом теоретическом подходе. В Западной теории управления есть два близких по содержанию подхода - управление человеческими ресурсами и управление персоналом.
Возникшая в середине 80-х годов концепция `управления человеческими ресурсами` вызвала огромный интерес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров. На сегодняшний день термин `управление человеческими ресурсами` (УЧР) становится частью управленческого лексикона, постепенно вытесняя понятие `управление персоналом` (УП).
Концепция управления человеческими ресурсами берет свое начало в американской и британской научных школах. В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основных этапа:
1. Появление идеи, разработанной американскими учеными, в рамках первичных концепций `Гарвардской модели` и `модели соответствия` в 80-х годах XX столетия.
2. Дальнейшее развитие этих идей британскими учеными в конце 80-х и начале 90-х годов XX столетия. Выделение `жесткого` и `гибкого` подходов УЧР.
3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.
На сегодняшний день существует множество определений понятия `управление человеческими ресурсами`, данных западными и отечественными учеными. Рассмотрим эволюцию данной концепции.
Р. Уолтон, один из основоположников Гарвардской школы, рассматривает управление человеческими ресурсами как `новую модель, основанную на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимная ответственность. С теоретической точки зрения политика взаимности должна способствовать усилению приверженности компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора`. [*]
К. Фомбрун, Н. Тичи и М. Деванна - представители Мичиганской школы, авторы `модели соответствия`, [*] выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии.
К. Легге, представительница Британской школы, считает, что управление человеческими ресурсами - это `новая политика в области отношения к человеческим ресурсам, опирающаяся на три ключевых момента. Во-первых, гибкость во всех ее проявлениях, во-вторых, принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности, и, в-третьих, управление культурной сферой`. [*]
М. Армстронг определяет управление человеческими ресурсами как `стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свои вклад в достижение организационных целей`. [*]
Дж. Стори выделяет два направления в рамках концепции `управление человеческими ресурсами`: это жесткий и гибкий подходы к управлению человеческими ресурсами. [*]
`Жесткий подход` к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы. Философия `жесткого подхода` состоит в том, что необходимо управлять людьми таким методом, который бы способствовал созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при определенных инвестициях в его развитие обеспечивает желаемый доход. Работники, в этом случае рассматриваются как `ключевой ресурс в руках менеджеров`. [*] Д. Гест считает, что `жесткий подход` к УЧР `отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару`. [*]
К. Легге характеризует `жесткий подход` УЧР как `процесс, сфокусированный на тесной интеграции кадровой политики в области человеческих ресурсов с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами, из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль`. [*] Жесткий подход делает акцент на реализацию стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации, создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда, удовлетворение интересов руководства и наличие сильной корпоративной культуры, выраженной в ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Философия `гибкого подхода` к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Основная идея данного подхода заключается в обеспечении приверженности `умов и сердец` работников целям организации с помощью вовлечения их во все процессы, а также создания условий для эффективной коммуникации, обмена информацией, позволяющих создать организацию с высокой степенью доверия между работниками. Центральным моментом является взаимность, то есть убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Дж. Геннард и Г. Юдж отмечают, что в этом случае организации это гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда. [*]
В отличие от `жесткого подхода`, `гибкий подход` к управлению человеческими ресурсами основывается на отношении к работникам как к `ценному капиталу и одновременно источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и высокой производительности труда`. [*] Идея гибкого подхода, на наш взгляд, частично ассоциируется с моделью Р. Уолтона, основанной на принципах приверженности и взаимности.
Однако исследования Л. Граттона, В. Хайлей, П. Стайлс и К. Трасс, проведенные на стыке тысячелетий, показали, что на практике компании применяют комбинированный подход управления человеческими ресурсами. [*] Поэтому сегодня все чаще говорят о единой концепции управления человеческими ресурсами.
За последние пять лет концепция управления человеческими ресурсами получила свое развитие и в российской научной школе. Как отмечают ее представители (П. В. Журавлев, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин и др.) это `не дань моде, не слепое подражание иностранным тенденциям, а вполне выверенная, объективная позиция`. [*] Они считают, что УЧР - это подход к человеку с точки зрения человеческого ресурса, который базируется на его капитализации. Т. Ю. Базаров отмечает, что управление человеческими ресурсами необходимо рассматривать как `принципиально новую технологию кадрового менеджмента, инкорпорированную в систему стратегического менеджмента организации`. [*]
Развитие концепции УЧР и ее практическое применение во всем мире обусловливают необходимость рассмотрения вопроса о соотношении понятий `управление человеческими ресурсами` и `управление персоналом`. Д. Гест - первый, кто сформулировал вопрос о соотношении этих понятий. [*] М. Армстронг попытался выявить различия. Он писал: `Одни менеджеры по персоналу вообще не представляют, что стоит за аббревиатурой УЧР, по мнению других, эта концепция является всего лишь `старым вином в новой бутылке`. И все же, несмотря на распространенное отношение к УЧР как к новому ярлыку для традиционного процесса управления персоналом, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает отношение к людям как к ключевым ресурсам, управление которыми эта модель в основном возлагает на менеджеров высшего звена, непосредственно занимающихся стратегическим планированием бизнеса. Идея подобного отношения к людям не нова, однако многие организации уделяют ей недостаточно внимания. `Новая бутылка для старого вина` или новое название для традиционного процесса могут помочь преодолеть этот недостаток`. [*] Д. Торрингтон утверждает, что `управление персоналом сформировалось за счет ассимиляции некоторых дополнительных аспектов, формирующих и пополняющих постоянно развивающуюся совокупность экспертных знаний. Управление человеческими ресурсами - лишь еще один аспект многогранной роли`. [*] Сам Д. Гест также попытался ответить на поставленный вопрос. Он писал, что `модель управления человеческими ресурсами - это только одна из возможных форм управления персоналом, которая подходит далеко не для всех компаний`. [*]
К. Легге выделяет три основных различия между управлением персоналом и УЧР. [*] Во-первых, управление персоналом как деятельность направлено на рядовых сотрудников, а не на руководящий персонал, в то время как УЧР нацелено на штат руководящих работников. Во-вторых, УЧР в значительно большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, а управление персоналом пытается лишь влиять на линейных менеджеров. В-третьих, УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, управление же персоналом всегда подозрительно относилось к развитию организации и связанным с этим идеям унитарного и социально-психологического характера.
М. Армстронг отмечает, что `возможно, самое существенное различие двух подходов заключается в большей ориентации УЧР на менеджмент и бизнес. Управление человеческими ресурсами занимает центральное место в стратегической деятельности высшего руководства, при которой идеи УЧР осваиваются, развиваются и продвигаются непосредственно управленческой командой, обслуживающей интересы своей организации. Управление человеческими ресурсами претендует на холистический подход, учитывающий весь спектр интересов, представленных в компании, причем интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам самой компании. Отсюда вытекает важность стратегической интеграции и сильной культуры, которые формируются на основе видения и лидерского стиля руководства и нуждаются в людях, приверженных принятой стратегии, готовых к переменам и вписывающихся в культуру организации`. [*]
Наиболее критично к сравнению концепций УЧР и УП подходит Ю. Базаров. Он отмечает, что управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом и выделяет семь наиболее значимые различий: [*]
1. Для управления человеческими ресурсами характерно стратегическое измерение, что делает кадровую политику более активной по сравнению с традиционными моделями управления персоналом.
2. При управлении человеческими ресурсами акцент делается на приоритеты развития самой организации, в отличие от управления персоналом, где осуществляется ориентация на нужды работника. Поэтому приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
3. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, на более активное использование индивидуалистических ценностей в управлении человеческими ресурсами по сравнению с коллективистскими ценностями управления персоналом.
4. Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников, тогда как традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках воспроизводства рабочей силы.
5. При управлении человеческими ресурсами акцент переносится на компетентность менеджеров, являющихся ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации, в отличие от управления персоналом, где основное внимание сосредоточено на рядовых работниках.
6. В рамках управления человеческими ресурсами кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, где ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается и на линейных менеджеров.
7. Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников в организации добиться выдающихся результатов за счет поддержки инициативы на всех уровнях, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Проведенный анализ теоретических подходов позволяет утверждать:
и стратегия управления человеческими ресурсами, и стратегия управления персоналом являются производными от двух факторов: положения организации на рынке товаров или услуг и корпоративной культуры организации, способности ее менеджмента и персонала к реализации избранной стратегии;
обе стратегии используют сходные персонал-технологии при проведении найма, оценки компетенций, мотивации персонала, обучения и развития управленческих кадров;
концепция управления персоналом в большей степени ориентирована на весь персонал организации, в то время как концепция управления человеческими ресурсами нацелена на штат руководящих работников;
концепция управления человеческими ресурсами, особенно в ее жестком варианте, интерпретирует организацию как технико-экономическую систему, в которой люди являются ресурсом для реализации технических и экономических задач; концепция же управления персоналом рассматривает организацию как социально-экономическую систему, в которой решение технических и экономических задач обусловлено действием таких социальных факторов, как коммуникации, социально-экономическая самоорганизация работников, корпоративная культура и т. п.;
реализация любой из принятых стратегий требует штата квалифицированных сотрудников, включенных в организационную структуру предприятия;
применяемая социотехника должна опираться на знание национальных, социокультурных и конфессиональных особенностей работающего персонала.
Последний момент особенно важен в силу того, что помимо транснациональных корпораций на территории бывшего СССР начинают появляться национальные виды бизнеса и бизнес, использующий национальный персонал. Управление таким персоналом невозможно без знаний особенностей национальной культуры.
Вопрос о влиянии культуры на организационное поведение имеет значительное количество теоретических подходов и богатую практику исследований.
Так, Э. Шейн определяет культуру как `способ, с помощью которого группа решает проблемы`. Он выделяет три уровня, характеризующих культуру: [*]
- уровень наблюдаемых артефактов, которыми могут быть: устная и письменная речь, манера одеваться, технология или физическая организация пространства;
- уровень ценностных ориентаций, предписывающих как надо поступать, говорить или даже думать;
- уровень основных гипотез, выступающих в виде установок, предположений, базовых ориентиров или кредо. Этот последний уровень коллективной разработки он относит к `коллективному видению`.
Фоне Тромпенаарс использует трактовку культуры Э. Шейна. Он считает, что каждая культура имеет свои способы решения проблем. Он выделяет три типа культур: национальную (региональную), корпоративную и профессиональную. Национальная культура, например французская или западноевропейская, сингапурская или азиатская, представляет наиболее высокий уровень культуры. Способ выражения мыслей и неповторимая атмосфера, которая окружает работников в компании, характеризуют корпоративную или организационную культуру. Последний, более низкий уровень, это профессиональная культура, свойственная представителю каждой специальности или профессии, например, менеджеру, бухгалтеру, маркетологу, юристу и т.д. В своих исследованиях Ф. Тромпенаарс выявляет влияние национальной культуры на основные аспекты экономического поведения и процессы управления.
Сложность состоит в том, как `распаковать` культуру, определить культурные параметры, с помощью которых можно ее охарактеризовать, описать и проанализировать. Необходимо понимание того, как культура `работает` сегодня. Например, Ф. Тромпенаарс сравнивает культуру с луковицей. И для того, чтобы понять ее суть, необходимо снимать `слой за слоем`, постепенно проникая в ядро культуры. [*]
`Артефакты и орудия труда` Ф. Тромпенаарс относит к эксплицитной (поверхностной) культуре. Она включает то, с чем мы сталкиваемся при первом знакомстве: язык, национальная кухня, здания, сооружения, сельское хозяйство, рынок, мода и т.д. Все это является символами более глубоких, сущностных уровней культуры - норм и ценностных установок, представляющих уровень наблюдаемой культуры.
Нормы - это то, что группа в целом принимает как хорошее или плохое. Ценности определяют стремления к добру или злу и служат критерием для выбора многих возможностей. Нормы и ценности, характерные для каждой национальной культуры, могут различаться. В случае если нормы отражают ценности общества, национальная культура является достаточно стабильной. Для России и Восточной Европы в целом при коммунистическом режиме было характерно различие в нормах и ценностях, что привело к изменению режима.
С.Шнейдер и Жан-Луи Берсу [*] выделяют пять типов культур: региональную (национальную) культуру, секторную культуру, профессиональную культуру, функциональную культуру и организационную культуру. В составе секторной культуры авторы рассматривают ярко выраженные отличия, проявляющиеся на уровнях принятия решений, природы рынков, продуктов производства, инструкций, технологическом уровне, а также на уровне конкурентоспособных преимуществ. Функциональная культура, в их понимании, это культура различных `функций` в организации, а организационная культура зависит от основателя компании, от харизмы руководителя и уровня развития организации.
С. Мясоедов считает, что культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых в данной стране или группе стран и усвоенных личностью. [*]
В отечественной науке выделяется многоступенчатая классификация уровней культуры. Понятие `национальная культура` используется для определения символов, верований, ценностей, норм и образцов поведения, которые характеризуют человеческое сообщество в той или иной стране, государстве. Это понятие частично ассоциируется с понятием `национальная идея`, [*] о которой писал Николай Бердяев.
Наряду с понятием `национальная культура`, широко оперируют понятием `национальная деловая культура`, [*] или `культура ведения бизнеса`. Однако, с нашей точки зрения, национальная деловая культура ограничивается нормами и традициями деловой этики, нормативами и правилами делового этикета и протокола, хотя она и является `отражением` норм, ценностей и правил, принятых в данной национальной культуре.
А. Пригожин рассматривает соотношение `общей национальной`, `деловой` и `организационной` культуры [*] в российской научной литературе (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Соотношение разных типов культуры в российской научной литературе |
Организационная культура, в представлении А. Пригожина, является составной частью деловой культуры, которая, в свою очередь, является производной от общей культуры.
Наибольшую известность в области исследований влияния национальных культур на организационное поведение приобрел подход Г. Хофстеде, согласно которому культурные различия определяются различиями в базовых ценностных ориентациях. Выделив пять типов базовых ценностей (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, мужественность-женственность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций), Г. Хофстеде проанализировал ценностные установки 117 000 работников компании IBM в 40 странах [*] и предложил рейтинг стран по конструктам национальной культуры. На основе выделенных пяти составляющих национальной культуры в исследовании было получено следующее распределение стран по влиянию национальной культуры на организационное поведение (табл. 1). | | | | Таблица 1 Конструкты национальной культуры Г. Хофстеде |  | | в - верхняя треть, с - средняя треть, н - нижняя треть. |
Наибольшие споры по поводу места России в этом рейтинге вызывает оценка коллективизма-индивидуализма. Так, ректор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) Академии народного хозяйства С. Мясоедов считает, что `убеждение о том, что Россия тяготеет к коллективизму, базируется на российской истории и восходит к хорошо известным за рубежом рассуждениям славянофилов о приверженности российских крестьян к общинному образу жизни и коллективистским ценностям. К тем же выводам приходят западные ученые, основываясь на малорепрезентативных экспертных оценках, сделанных по результатам опросов руководителей советских заводов времен ранней перестройки. Однако сегодня, ситуация сильно изменилась`. [*] Некоторые отечественные исследователи утверждают, что `:степень индивидуализма у россиян значительно выше, чем принято считать. Причем в случае быстрого карьерного роста или успеха в бизнесе склонность к индивидуализму стремительно растет, и все заслуги приписываются самому индивиду. Что же касается коллективизма, то он рельефно проявляется в периоды неудач и экономических потрясений. В этом случае ответственность делегируется другим: коллегам по работе, руководству организации или государству`. [*]
Менее спорной считается оценка дистанции власти. Россия по западным оценкам находится по этому параметру на максимально высоком уровне, что соответствует иерархии власти и жесткой субординации.
Анализируя данные о высоком уровне дистанции власти в России, следует учитывать, что, во-первых, сотрудники организаций не выражают открыто несогласие с решением своих начальников; во-вторых, 86% опрошенных российских менеджеров отмечают авторитарность стиля руководства начальников; в-третьих, подчиненные предпочитают возлагать окончательное решение важнейших проблем на своего шефа; в-четвертых, дифференциация в уровне оплаты труда достигает двадцати-, а иногда и пятидесятикратного размера. [*]
Не останавливаясь подробно на результатах других исследований, отметим только, что в них используются несколько иные параметры оценки культуры. Так, в концепции `культурной грамматики` Э. Холла культуры распределяются в соответствии с национальным стилем коммуникаций. [*] Культуры с эксплицитным стилем коммуникации характерны для англосаксов и скандинавов, которые общаются практически постоянно в одной и той же манере. В понимании Е. Холла это означает коммуникацию относительно `деконтекстуализированным` способом, которая включает уточнения в вербальном аспекте и доверие, которое подтверждается письменной формой. На противоположном конце находятся страны Азии: Япония и Китай, где контекст учитывается в процессе коммуникации, включая словесный код. Например, формулировки вежливости выражаются словесными формами (тонами), которые меняются в очень богатом оттенками регистре (более двадцати форм в японском языке) в зависимости от возраста, пола, социального положения собеседника и отношений говорящего и слушающего. В Японии сама сущность сообщения определяется контекстуально. [*]
Каждый человек, принадлежащий к культуре с высоким контекстом, к которым относятся латинские (Франция, Испания, Италия), африканские и арабские культуры, а также российская, сможет общаться только при относительно хорошем знании собеседника. Деперсонализированные отношения приведут к проблемам в общении.
Использование метода `современных дилемм` Ф. Тромпенаарса и Ч. Хамгден-Тернера, [*] позволяет изучать такие параметры национальных культур, как межличностные отношения, отношение ко времени и окружающему миру.
Согласно результатам исследованиям Ф. Тромпенаарса и Ч. Хамгден-Тернера, российские респонденты все в большей степени отдают предпочтение индивидуальной свободе, индивидуальному стилю принятия решений и индивидуальной ответственности и это свидетельствует о том, что доминирование общественных интересов или интересов компании уходит в прошлое, уступая место преобладанию личных интересов.
Существенное отличие между Россией и западными культурами проявляется в отношении ко времени. Если для большинства европейцев характерна сильная связь между прошлым, настоящим и будущим, то для россиян отсутствие такой взаимосвязи, что вполне объяснимо с исторических позиций: на протяжении XX века Россия дважды прерывала культурную преемственность и начинала с `чистого листа`. В то же время для россиян характерна ориентация на настоящее.
Среди других, значимых для управления персоналом концепций социокультурных различий, можно отметить контролирующую и адаптационную модели стратегического менеджмента С. Шнайдера и Л. Лоуренса, [*] в которой выделяются такие параметры, как степень централизации-децентралиации, формализованности-демократичности, использование субъективных либо объективных, количественных либо качественных оценок, а также степень контроля над внешним окружением. Согласно результатам применения этой модели, европейцам в большей степени присуща `контролирующая` культурная модель с высокой степенью централизованности, иерархичности и формализованности отношений и процедур, использование объективных характеристик для принятия решений, рассмотрение окружения как предсказуемого и находящегося под контролем.
В соответствии с результатами российской апробации данной концепции, [*] россиянам свойственна склонность к высокой централизации и формализованности, что характерно для `контролирующей` модели, однако вместо стратегических решений принимаются решения `по ситуации с учетом личных интересов` и окружение рассматривается как непредсказуемое и неподконтрольное, что характерно для `адаптационной` модели.
В целом на основе проведенного анализа теории и практики управления человеческими ресурсами предприятий можно сделать следующие выводы:
переход от советской практики управления людьми в организациях к управлению трудом наемных работников, действующих по законам рынка, представляет собой длительный процесс;
можно выделить модель управления персоналом и модель управления человеческими ресурсами, при этом успешность реализации избранной модели будет зависеть от положения организации на рынке товаров и услуг, с одной стороны, и корпоративной культуры и способности менеджмента реализовать принятую модель управления, с другой;
все более заметным и оказывающим влияние на управление человеческими ресурсами фактором выступает влияние национальной культуры;
рассмотренные модели влияния национальной культуры позволяют очертить круг параметров, в которых такое влияние проявляется, а результаты исследований понять основные отличия российской организационной и деловой культуры от западноевропейской. | |
|
